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In jeder Organisation
gibt es scheinbares Wissen; Wissen, das in den Köpfen der Leuten vorhanden,
aber nicht verifiziert ist. Alle „wissen“ es, aber nichts ist sicher.
Dieses scheinbare Wissen stiftet viel Unruhe und macht oft böses Blut.
Um dem entgegen zu wirken, gibt es nur einen Weg: lernen nachzufragen.
Eine Organisation, die nicht offen über ihr „Wissen“ redet, ist gefährlich.
Mit einem modernen Wort aus dem Bereich der Organisationsentwicklung nennt
man diesen Bereich des Umgangs mit Wissen in Organisationen Wissensmanagement
(knowledgement).
Hier wirft sich die
Frage auf, nach welchen Modellen in Organisationen kommuniziert wird.
Grundsätzlich lassen sich zwei Modelle unterscheiden.
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Modell 1
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Diesem
Modell liegt die Grundhaltung zugrunde, dass es in der Kommunikation wesentlich
ist, den anderen anzunehmen, ihm das Gefühl zu geben, man habe ihn verstanden.
Das Ich hegt eine ganz bestimmte Erwartungshaltung (feedforward), die durch
nonverbale Signale dem Du ziemlich deutlich nahe gebracht wird. Diese Erwartungshaltung
lässt sich in etwa auf den Satz reduzieren: Ich sage dir etwas und möchte
etwas von dir erfahren, aber du sollst mir nicht weh tun dabei. Das Du geht
auf diese Erwartungshaltung ein, es hat gelernt, dass es nicht gut ist,
dem anderen weh zu tun: Ein dementsprechendes Feedback wird gegeben. Die
Grundannahme in diesem Modell ist, dass das Du lernen soll, das zu spüren,
was der andere erwartet, und gewissermaßen die Pflicht hat, angemessen darauf
zu reagieren. Vorteile dieses Kommunikationsmodells sind: Das Ich fühlt
sich wohl, verstanden, angenommen. Es gibt Wertschätzung, Anerkennung. Es
herrscht ein harmonisches Verhältnis zwischen Ich und Du. Dieses Modell
hat jedoch auch Nachteile: So verlangt dieses Kommunikationsmodell beispielsweise
die Wiederholung der Aussage des anderen: „Du fühlst dich also nicht heute
nicht wohl?“ Hier offenbart sich eine wesentliche Schwäche: Das Ich erhält
nur das zurück, was es hinein gegeben hat. Das Modell ist selbstreferentiell,
ein Null-Summen-Spiel. Die Kommunikation läuft sich zu Tode, ein Lernen
ist kaum möglich, aber wir fühlen uns wohl dabei. Zusammenfassend also lässt
sich daher sagen, dass organisationales Lernen in diesem Modell nicht oder
nur selten stattfindet. Das bedeutet aber nicht, dass Modell 1 völlig unbrauchbar
wäre. Im Gegenteil, es bildet die Basis der Kommunikation, reicht aber allein
noch nicht aus. Um bestimmte Probleme zu lösen, braucht es mehr. Mit diesem
Modell gibt es nämlich keine Offenheit in einer Organisation: Ein Verstoß
gegen die Grundregel des „Tu-mir-nicht-weh“ würde nämlich in den meisten
Fällen dazu führen, dass die Beziehung gefährdet ist. Das Du dieses Modells
hat also gar nicht die Möglichkeit, offen zu antworten, solange vom Ich
diese Botschaft ausgesandt wird. Freilich ist die Voraussetzung für Offenheit
ein gewisser Rahmen: Nur das sollte „aufgemacht“ werden, was auch wieder
friedlich geschlossen werden kann. |
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Modell
2
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Auch
hier gibt es eine Botschaft vom Ich zum Du. Dieses reagiert aber nicht mehr
auf die Erwartungshaltung. Es wird nicht mehr gefragt: Was will der andere
denn hören? Was muss ich sagen / tun, damit ich ihn nicht verletze, damit
er nicht beleidigt ist? Auf der anderen Seite ist es aber auch nicht möglich,
unbedenklich und uneingeschränkt, offen zu sein, denn das hieße, die Bedürfnisse
des Ichs vollkommen zu übergehen. Das Du muss wohl jedes Mal neu überlegen,
wie viel die Beziehung aushält, wie viel Offenheit sie verträgt. Leichter
abzuschätzen ist dies, wenn gleichzeitig vom Ich die Botschaft ausgeht:
Ich will etwas lernen. Dann sind die Grundvoraussetzungen geschaffen für
ein Gespräch, das nach Modell 2 ablaufen wird. Dabei bedient sich das Du
sogenannter Präzisionsfragen. Solche Fragen sind nicht liebevoll, schmeicheln
dem anderen also nicht, bringen ihn unter Umständen auch in Bedrängnis,
zielen aber andererseits auf die Sache selbst, nicht auf die persönliche
Ebene. Durch Präzisionsfragen wird die Ebene des Persönlichen verlassen,
man gelangt auf die Sachebene, dorthin, wo halbwegs sicheres Wissen zu erlangen
ist. Modell 1 steht für Erhaltung und Stabilität; Modell 2 für Veränderung
und Innovation. Das Verhältnis zwischen den beiden Polen muss von jeder
Organisation selbst immer wieder neu bestimmt werden. Schulen haben relativ
hohe Erhaltungswerte, was bedeutet, dass Modell 1 gut etabliert ist. Firmen
wie z.B. Microsoft haben ein hohes Veränderungsmaß. Tatsache ist aber, dass
in den meisten Organisationen nach Modell 1 kommuniziert wird, was oft bedeutet,
dass für diese Organisationen Lernen nur sehr beschränkt möglich ist. Letztlich
gilt, dass Systeme sich nur selbst helfen / heilen können. Der Berater von
außen, der Experte von außen kann die Probleme eines Systems nicht lösen.
Von außen kann die Heilung nicht kommen. Wie sind Präzisionsfragen?
Offen: Was tust du, wenn... Welche Möglichkeiten hast du.. Womit würdest
du beginnen? Geschlossen: Hast du...? Wer? Wo? Wann? Wie? Weshalb? |
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